Zorgen loyalty programma's echt voor meer omzet? Kent u de kosten ervan? En als u er een heeft of gaat opstarten, wat werkt en wat niet?
In dit artikel over loyalty programmes verzamelen we belangrijke learnings uit empirische onderzoeken die elke manager die een loyalty programma heeft of wil opstarten best ter harte neemt.
Algemene conclusies
Ik wil graag beginnen met 1 steeds terugkerende conclusie
Algemeen gezien toont academisch onderzoek aan dat loyaliteitsprogramma's een erg klein of geen effect hebben op aankoopgedrag. Het biedt vooral reeds loyale klanten meer voordelen en slaagt er vaak niet in om nieuwe klanten aan te trekken
Ontnuchterend? Elk verhaal kent zijn nuances:
Een goed ontworpen loyaliteitsprogramma helpt om
- Meer (bestaande) klanten, sneller te laten aankopen
- de product / service-waardevoorstel (value proposition) te ondersteunen en verbeteren;
- een programma van een concurrent te neutraliseren;
- barrières op te werpen zodat toegang voor nieuwe merken tot de markt wordt bemoeilijkt
- bedrijven in staat te stellen zich te wapenen tegen prijsstijgingen.
Een slecht ontworpen loyaliteitsprogramma slaagt er niet in om
- Veel nieuwe klanten aan te trekken.
- Relevant te zijn voor de waardepropositie en / of positionering van het merk;
- Aandeel loyale klanten te doen stijgen;
- Winstgevend te zijn
- Een race to the bottom te vermijden. Het programma kan een vergissing blijken als uw merk sterk gelijkt op een ander en zich in een competitieve markt bevindt
Feiten uit empirisch onderzoek van loyalty programmes
Dankzij diepgaand empirisch onderzoek van universiteitsonderzoekers, staan we nu op de schouders van reuzen, en kunnen we wegstappen van meninkjes, buikgevoel en anekdotiek.
Hieronder 7 onderzochte feiten die u kunnen helpen om het verschil te maken met uw loyaliteitsprogramma.
Feit 1. Het "Geholpen Vooruitgangseffect"
In een studie van 2006 door Nunes en Drèze (Wharton marketing professor Xavier Drèze & Joseph C. Nunes van de University of Southern California’s Marshall School of Business) werd een test uitgevoerd bij 300 klanten van een car wash. De ene groep (control) kreeg een spaarkaart met ruimte voor 8 stempels. De andere groep (variant) kreeg een spaarkaart met ruimte voor 10 stempels, waarvan 2 voorgestempeld.
Hoewel beide kaarten dus evenveel moeite in beslag nemen om vol te krijgen, werd na een periode van 9 maanden het volgende gemeten:
- Control groep: 19% van de kaarten werd vervolledigd
- Variant groep: 34% van de kaarten werd vervolledigd. Boven liet deze groep 2,9 dagen minder tijd tussen wasbeurten
De key takeaways van deze studie
- Zorg dat ze beginnen
Zorg dat je niet teveel of te weinig helpt. Tussen 10 en 25% van de totale spaarinspanning voorstempelen is goed. - Nooit helpen bij het einde
Hoe dichter we bij ons doel zitten, hoe meer we onze eigen inspanningen om er te geraken waarderen. Dit wel doen onderwaardeert de gedane inspanning, gepercipieerde waarde van de spaaractie - Zorg dat het vloeiend verloopt
Voor Kerstmis 2013, kreeg 1 op de 8 Amerikanen een Starbucks Gift Card. Bij het verzilveren ervan kregen ze automatisch een voorsprong in de vorm van "loyalty stars". Met 1,5 miljoen nieuwe loyaliteitsleden als gevolg. M.a.w. kan u nieuwe klanten die binnenkomen via een coupon of cadeaubon naar het loyaliteitsprogramma omleiden? (Dat deden ze nog eens over in 2015 deze keer met 2,5 miljoen geactiveerde gift cards)
Feit 2. Het “Loyaliteitspyramide-effect”
"Ik ben hier al 10 jaar klant" of "ik kom hier elke week!". Bedrijven willen elke klant speciaal laten voelen zonder hun beste klanten te irriteren door afbreuk te doen aan hun speciale status.
Maar verdienen uw beste klanten ook een apart beloningssysteem?
Het blijkt (2009, Nunes en Drèze) dat een hiërarchische structuur in het loyaliteitsprogramma inbouwen het klantengedrag kan veranderen.
De key takeaways van deze studie
Uit gemak en om de conclusie niet te verwateren kopieer ik hier de key findings
We find that increasing the number of elites in the top tier dilutes perceptions of status, while adding a subordinate tier enhances status.
Tiers below the second tier do not affect those at the top but can make those in the tier immediately above feel more elite.
Given the choice between alternative programs, those who do not qualify for status prefer hierarchies with multiple tiers. Finally, we show that status-laden labels (gold and silver) on their own signal an increasingly selective hierarchy
De studie toont dat een loyaliteitsprogramma in 3 lagen beter werkt dan een 2-lagenssyteem. Eenvoudig gezegd:
- De toplaag kan blijven groeien zonder de statusperceptie van de bestaande leden te beschadigen zolang een 2de laag is toegevoegd
- Een derde laag toevoegen verbetert op zijn beurt de statusperceptie van de leden in de 2de laag.
De studie toont ook nog aan
- wat er gebeurt als je midden in je loyaliteitsprogramma de lagen van de pyramide verandert (zie Study 4).
- Wat de impact is als u van de elite laag een normale elite laag en een super elite laag maakt... Ik heb het voor u even nagelezen: als u een laag erboven toevoegt (en dus de relatieve status van de leden vermindert), is het te belangrijk dit te compenseren door een laag eronder toe te voegen in uw loyaliteitspyramide.
Gamers & Blockchain
We kunnen hier veel leren van de (mobiele) gamingindustrie die hun winst halen uit in-app aankopen. Het is voor hen erg belangrijk dat spelers (vaker) terugkeren zodat ze (meer) aankopen. Dit interessant artikel geeft erg bruikbare basisstructuren aan voor een goed loyaliteitsprogramma. In hun conclusie halen ze aan dat de Blockchain technologie, bvb Monetizr, kan zorgen voor een transparanter en "juister" loyaliteitbeloningssyteem.
Feit 3. Het “Doorzettingseffect”
In een onderzoek van Nunes & Drèze (2011) werd het klantengedrag van een 3-lagig loyaliteitsprogramma van een bekende Amerikaanse luchtvaartmaatschappij onderzocht.
Daaruit blijkt dat het behalen van succes (bijvoorbeeld 25.000 airmiles verzameld) erna niet leidt tot een verminderde motivatie maar juist aan een toename van de inspanning om een volgend doel te behalen. Klanten die dus de status van frequent flyer behaalden na een jaar, vlogen in het daaropvolgende jaar meer in vergelijking met klanten die deze status niet haalden.
Met andere woorden;
Als je beloond wordt in een loyaliteitsprogramma, dan is er een verhoogde inspanning om hetzelfde of het opeenvolgende doel te bereiken. Maar enkel als het behalen van dat doel doorzetting & daadkracht vraagt
Succes dat te makkelijk of te snel opeenvolgend komt heeft dit effect niet.
De key takeaways van deze studie
- Als een moeilijk te behalen doel wordt gehaald en beloond met een relevante beloning, zal er een toename zijn van de inspanning om de tweede en opeenvolgende beloningen te halen.
- Het creëren van steeds grotere beloningen (zoals lagen in een pyramide) die grotere (aankoop)inspanningen vergen leidt tot meer inspanning om die beloning te halen
- De klant zijn perceptie van "ik heb dit zelf en met moeite gedaan" is hierin cruciaal. Dit wordt in de studie als self-learning benoemd.
Deze studie toont mooi aan dat goed ontworpen loyaliteitsprogramma's echt aankopen kunnen stimuleren.
Gamification
Een soortgelijke studie door Mutter (2014) toont, in lijn met wat Nunes & Drèze vonden, dat opnieuw zelf-leren een essentiële rol speelt.
"We empirically investigate the impact of successful goal achievement on future effort to attain the next goal in a recurring goal framework. We use data from a popular German Question & Answer community where goals are represented in the form of badges. Our findings indicate that after successful badge achievement users increase their subsequent effort to attain the next badge, but only as long as badges represent a challenge to the user. The key driver for this behavior, according to our analysis, appears to be self-learning."
In hun conclusie gaven zij ook mee dat het binnen gamification belangrijk is om te werken met veel doelen in een toenemende moeilijkheid in plaats van weinig doelen die moeilijk te behalen zijn.
Feit 4: Het "combined-currency"-effect
In een andere studie door Nunes & Drèze zien we dat de toenemende populariteit van loyaliteitsprogramma's en gerelateerde marketingpromoties heeft geresulteerd in de introductie van een aantal nieuwe valuta's (bijvoorbeeld frequent flyer-miles, Hilton HHonors-punten, Diner's Club "Club Rewards") die mensen verzamelen, sparen en uitgeven zoals traditioneel papiergeld.
Aangezien consumenten steeds beter in staat zijn om goederen en diensten te betalen, zoals vliegreizen, hotelverblijven en boodschappen in deze valuta, is het voor marketeers steeds belangrijker geworden om te begrijpen hoe klanten reageren op 'gecombineerde valutaprijzen'. Bvb. cash + punten.
Gecombineerde valuta prijzen zijn ontworpen om de "psychologische kost" van een aankoop te minimaliseren door gebruik te maken van mensen hun onvermogen, terughoudendheid of desinteresse om de ene valuta om te rekenen in de andere. Het is dus belangrijk dat het niet duidelijk is dat bijvoorbeeld 500 Delhaize-punten = 5EUR.
Dit onderzoek is het eerste in zijn soort om te onderzoeken hoe mensen transacties evalueren met 'gecombineerde valutawaardering' of prijzen die in meerdere valuta worden uitgedrukt. Zo vonden zij het volgende:
Een consument kan bijvoorbeeld onverschillig zijn of hij 500 EUR of 25.000 mijl (airmiles) aan een vliegticket uitgeeft, maar het blijkt dat hij wel de voorkeur geeft aan het betalen van 400 EUR + 5.000 mijl in plaats van het betalen van een van de alternatieven in één valuta (ofwel EUR ofwel airmiles).
"Met een prijs van 0,02 EUR per mijl brengt de gecombineerde valutaprijs gelijke inkomsten voor de luchtvaartmaatschappij met zich mee, maar brengt dit voor de consument toch minder psychologische kosten met zich mee", schrijven de onderzoekers.
Feit 5: Loyalty programmes bereiken vooral bestaande klanten
Studie: financiële kortingen bij aankoop voor leden
Larry Lockshin deed een Studie van een loyaliteitsprogramma van een wijnclub die financiële kortingen gaf aan zijn leden. Hij ontdekte dat:
a) voornamelijk bestaande klanten lid werden; de club trok geen klanten aan van concurrerende winkels en
b) de grootste beloningen werden verdiend door mensen die al frequent (loyaal) waren.
Dat is logisch want:
Mensen die lid zijn van een wijnclub, kopen meer wijn dan bezoekers die geen lid zijn van een wijnclub.
Frequente wijnkopers hebben de neiging zelf lid te worden van wijnclubs en dan wijn te kopen. Ze zouden dit sowieso waarschijnlijk doen, maar lid zijn is een signaal van groter dan normaal belang in wijn en frequente (zware) inkoop. Dus ze hebben er baat bij zich voor dit loyaliteitsprogramma aan te melden.
Studie: effect vooral bij lichte kopers
Byron Sharp, director van het Ehrenberg-Bass Institute in Australië en bekend voor zijn evidence-based marketing deed een erg interessant en grootschalig onderzoek (methodology & paper hier) bij supermarkten genaamd Loyalty Programs and their Impact on Repeat-Purchase Loyalty Patterns.
Als er effect door loyaliteitsprogramma's te bespeuren was, was die het grootst voor (initiële) lichte kopers, terwijl er voor zware kopers weinig veranderde in hun aankoopgedrag hoewel ze de beloningen ook claimden.
Feit 6: Loyalty programmes maken klanten niet méér loyaal
Studie: we shoppen waar we willen
In een Belgisch onderzoek werd gevraagd aan respondenten of zij naast hun vaste supermarkt nog andere supermarkten bezochten.
Uit de antwoorden bleek dat ongeveer 55% nog af en toe naar andere supermarkten gaat. 19,2% gaat zeer weinig en bij 22,4% valt dit regelmatig voor. Minder dan 1% doet nooit inkopen in een andere supermarkt. Alle loyaliteitsprogramma's ten spijt ...
De redenen waarom mensen naar andere supermarkten gaan is vooral dankzij een verschillend productaanbod. (Note: of dit werkelijk zo is, is niet onderzocht, het gaat om attitudes van respondenten)
Feit 7: the zero-sum game. Wat als iedereen een loyaliteitsprogramma heeft?
Als 1 speler in uw industrie begint met een loyaliteitsprogramma. Bent u geneigd te volgen? In sommige industrieën zorgen loyaliteitsprogramma's voor een verhoogde kost voor alle spelers zonder enig echt effect op loyaliteit.
Sterker nog; het programma kan een vergissing blijken als uw merk/product/dienst sterk gelijkt op een ander en zich in een competitieve markt bevindt. (Bron)
Je concurrenten zullen je initiatief bijna zeker tegengaan met een soortgelijk initatief. Als ze een prijsverlaging bieden (bvb. -20%), dan is de waarde van deze onmiddellijke beloning meer motiverend dan uw belofte van een mogelijke vertraagde beloning (bvb. 11de aankoop gratis). Als ze uw intiatief tegengaan met een vergelijkbaar loyaliteitsprogramma, dan is het waarschijnlijk beter dan het uwe in de hoop klanten terug te winnen. Het gevreesde zero-sum game dus.
De meeste loyaliteitsprogramma's zijn zeer dure marketinginterventies met aanzienlijke opstartkosten en lopende bedrijfskosten. Een goede winstmarge is erg noodzakelijk om te "herstellen" van deze kosten.
Onderzoek uit 2016 door Accenture bevestigt:
Given the maturity and sophistication of loyalty programs today, it’s surprising how little scrutiny retailers place on program ROI rather than just growing membership
Financieel rendement is afhankelijk van de toename van marktaandeel en herhaalaankopen (waarvan bekend is dat deze toenemen naarmate het marktaandeel van een merk toeneemt):
Onderzoek door de Franse onderzoekers Lars Meyer-Waarden & Christophe Benavent gaf aan dat:
When all companies have loyalty programs, the market is characterized by an absence of change of the competitive situation
Is het nu ja of neen? Scherpstelling
Byron Sharp, director van het Ehrenberg-Bass Instituut, University of South Australia, gaf in een interview met ResearchLive het volgende mee. (Tip: voor zijn goed onderbouwde verklaring van dit boute statement lees zijn boeken)
Nu je toch helemaal tot onder hebt gelezen, waarom niet delen?
